谷安迪：打造孕育創(chuàng)新人才的企業(yè)文化沃土

時間： 2018-10-10 15:32 分類：職場八卦來源： [轉(zhuǎn)載]

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在當(dāng)下這個萬物趨聯(lián)、邊界消隱的商業(yè)世界，恐怕沒有誰再去懷疑創(chuàng)新的重要性。然而當(dāng)創(chuàng)新二字提上真切的日程，創(chuàng)新之重被置于真正的核心之時，很多企業(yè)組織才會頓感創(chuàng)新雖說說容易，但要當(dāng)作頭等要務(wù)來踐行卻又何其之難。

當(dāng)?shù)厍蛉硕贾绖?chuàng)新重要，大家比的便不再是創(chuàng)新的“嘴炮”，而是一種可稱作“核心創(chuàng)新力”的東西。所謂“核心創(chuàng)新力”，不是一朝一夕，而是只爭朝夕；不是一招一式，而是心意合一。換句話說，“核心創(chuàng)新力”就是生長于企業(yè)文化土壤之中的一種“可持續(xù)的且不斷自我優(yōu)化”的 “全員知行力量”和“資源整合能力”。

想要獲得這種力量，其因果不過是“種瓜得瓜，種豆得豆”。這其間，人才是種子，創(chuàng)新是果實(shí)。然而，催生二者化學(xué)反應(yīng)的“關(guān)鍵介質(zhì)”卻是如土壤一般的企業(yè)文化。也正因此，如何打造適合創(chuàng)新人才“發(fā)芽生長”的企業(yè)文化沃土，便自然而然的成了一個很有嚼頭的議題。

企業(yè)文化是企業(yè)整合力的源代碼

普遍來講，很多管理者傾向于將更多的精力和資源集中在企業(yè)制度的建立和程序的設(shè)計上，在一個傳統(tǒng)的認(rèn)知慣性中，企業(yè)文化常被認(rèn)為是一種在制度和程序?qū)嵤┻^程中自然而然形成的“人際衍生品”。

對于建設(shè)和調(diào)校企業(yè)文化，如果斷言管理者們并不十分重視，那似乎有失客觀。但是，因?yàn)槠髽I(yè)文化本身具有其復(fù)雜性、多變性、以及抽象性的特點(diǎn)，所以針對企業(yè)文化的管理投入似乎很難在短期內(nèi)得見成效。因此，比起績效管理、運(yùn)營管理等更加立竿見影的管理實(shí)踐，針對企業(yè)文化的管理努力往往顯得有些形而上學(xué)，好似空中樓閣。

然而，“形影依稀”終究不能掩蓋“真切的存在”。從霍桑實(shí)驗(yàn)這一始端，到人際理論的開枝散葉，學(xué)界越來越多的研究嘗試和理論構(gòu)建證明了人際互動和非正式組織在生產(chǎn)效率中的決定性地位。并且，隨著企業(yè)運(yùn)維的不斷疊加，以及工作的本質(zhì)愈發(fā)向“知識工作 Knowledge Work”轉(zhuǎn)化，它們的決定性地位也隨之變得“水漲船高”。

作為人際互動和非正式組織形成的兩大“配料”，“理性”與“感性”同塑著人類大腦的意識系統(tǒng)，且在更多的時候，情緒會成為理智意識構(gòu)成的“導(dǎo)向性因子”，在同塑過程中稍占上風(fēng)。

也許在某種意義上，感性（情緒）趨于決定個人意識的戰(zhàn)略性走向，理性趨于決定個人意識的策略性走向。這也便是為什么當(dāng)員工不能夠從感性上融入企業(yè)文化的時候，就算依舊與企業(yè)同行，也難免會“人在曹營心在漢”，與企業(yè)“同床異夢”。

當(dāng)個人意識的“感性”和“理性”與企業(yè)組織相結(jié)合，我們或許可以做這樣的想象：“個人意識中的感性部分”會像連接Wifi一樣不斷的與企業(yè)文化進(jìn)行適配，而“理性部分”則以個體自身的理性和能力水平為基礎(chǔ)，作為另一個分區(qū)，不斷嘗試接駁組織的規(guī)章制度和運(yùn)行邏輯?！案行浴迸c“理性”的“適配程度”相互影響，彼此作用，調(diào)試著員工在企業(yè)中的“準(zhǔn)備度（能力與意愿的綜合體現(xiàn)）”，也決定著員工在企業(yè)效率中的發(fā)揮和貢獻(xiàn)。

然而，比起能力培養(yǎng)，意愿培養(yǎng)的不確定性似乎要大得多。縱使企業(yè)投入再多的資源來賦予員工勝任崗位的能力，如果沒有意愿來充分開啟這些能力，投入的效果也很難充分呈現(xiàn)，當(dāng)然還有更糟糕的事情，那就是員工的“學(xué)成離去”。

因此，主導(dǎo)個人意愿、接駁個人意識中的“感性部分”的企業(yè)文化，其實(shí)是發(fā)起所有員工心智資源整合的“源代碼”。當(dāng)企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)與個人感性的“高度適配”，開啟“人才能力資源”的鑰匙便拿在手中，而反之，則很有可能造成“有門難入”的尷尬局面。

創(chuàng)新：能力與意愿的高度結(jié)合

如果把管理著力點(diǎn)匯聚在“創(chuàng)新”這一特定的領(lǐng)域之中，那么企業(yè)文化對于“創(chuàng)新績效”的影響或許會驟然間被放大。

顧名思義，創(chuàng)新的核心意義在于突破現(xiàn)有的情狀，并創(chuàng)造新的事物及方法。因此，對于每一位從事創(chuàng)新工作的人才而言，創(chuàng)新意味著沖破自己思維和行動的“舒適區(qū)”，在新維度和新路徑之中持續(xù)的探索，并求索得到（至少對于自己或團(tuán)隊(duì)來說）前所未有的突破。根據(jù)以往接觸創(chuàng)新人才所獲得的心得經(jīng)驗(yàn)，我們或許可以做這樣的總結(jié)：沒有人天生喜歡改變和不確定性（這是創(chuàng)新所必須面對的情狀），縱使“創(chuàng)新成功后的喜悅”會在前方激勵著創(chuàng)新者們，他們的工作過程也難免是一種“夾雜著痛的快樂”。

有人也許會說，當(dāng)把人才置于以創(chuàng)新為績效的崗位時，人才的創(chuàng)新能力便很容易被激勵。然而，筆者認(rèn)為，既是創(chuàng)新，便必須具備突破性。如果創(chuàng)新型人才在自己的崗位中只是能夠履行HR所劃定的崗位職責(zé)，則該人才真正的創(chuàng)新力必然沒有被充分發(fā)揮。換句話說，創(chuàng)新型人才的“價值上區(qū)”在于超越企業(yè)對于特定領(lǐng)域或區(qū)塊的所有認(rèn)知和經(jīng)驗(yàn)，從而使企業(yè)獲得這一領(lǐng)域或區(qū)塊中的“先機(jī)”。當(dāng)然，這種先機(jī)可以大到如“微信”（之于騰訊）這樣的核心產(chǎn)品，也可以小到一個產(chǎn)品流程的工藝優(yōu)化，但無論大小，它必須是突破性的，超越企業(yè)一切已有認(rèn)知的。

那么，問題來了，如何才能整合創(chuàng)新型人才的“創(chuàng)新力”，推動他們到達(dá)創(chuàng)新的“價值上區(qū)”呢？筆者認(rèn)為，要讓他們能夠“堅(jiān)定的”突破自己和企業(yè)組織一切原有的認(rèn)知和經(jīng)驗(yàn)慣性，承受“孤獨(dú)的創(chuàng)新之痛”，并最終努力取得“高純度”的創(chuàng)新成果，企業(yè)組織必須要運(yùn)用具有高適配性的企業(yè)文化來與他們的“感性”進(jìn)行接駁，讓這些人才達(dá)到“有能力，也有意愿”的“高準(zhǔn)備度”狀態(tài)。只有在能力與意愿都能夠達(dá)到峰值區(qū)的時候，創(chuàng)新型人才才有更多的機(jī)會，把自己的潛能完全解放出來，兌換成組織所期待的“創(chuàng)新價值”。

根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)力理論，在員工“缺乏能力與意愿”的情境中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采用高指導(dǎo)行為和低支持行為的搭配，以“我怎么說你怎么做”的態(tài)度讓員工盡可能先深入并熟悉工作，符合基本要求。而當(dāng)員工“缺乏能力但卻又有很高的意愿”時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)用教練式領(lǐng)導(dǎo)模式，以高指導(dǎo)和高支持的行為方式來激勵并訓(xùn)練員工。當(dāng)員工處于“較高準(zhǔn)備度”、“具備很強(qiáng)的能力卻缺乏意愿”時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)運(yùn)用更多的支持行為，通過有效的溝通和鼓勵來激勵員工發(fā)揮能力，做支持型領(lǐng)導(dǎo)。而當(dāng)員工處于“能力與意愿俱佳”的高準(zhǔn)備度時，領(lǐng)導(dǎo)者則應(yīng)采取授權(quán)模式，讓員工放手發(fā)揮他們的潛能，實(shí)現(xiàn)他們的意愿。

情境理論告訴我們，有能力的員工往往會因?yàn)橐庠傅那啡?，從而難以達(dá)到最好的準(zhǔn)備度，實(shí)現(xiàn)最充分的生產(chǎn)力。然而，如前所述，真正的創(chuàng)新力需要員工具備能力和意愿的“雙高”才能被充分激活。在這個節(jié)點(diǎn)上，能力的選拔、測評與管理更多的或許是HR的事務(wù)性工作；但是當(dāng)能力水平具備，如何“將意愿調(diào)校至峰值”則關(guān)系到“企業(yè)文化是否適配”，“（企業(yè)文化）是否能夠?qū)T工的意愿產(chǎn)生長期的積極影響”等“戰(zhàn)略層面問題”。

創(chuàng)新型企業(yè)文化：一切為了能力和意愿的“雙高”

似乎很久以前，我們曾經(jīng)驚嘆過Google可以帶狗上班、可以躺著開會、可以上班打球玩游戲，并且有無限的零食和酒店級別的員工餐隨便吃…… 而后，隨著中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的崛起，我們也在BAT等一些前沿企業(yè)看到了此類場景的發(fā)生。

對于很多企業(yè)管理者來說，當(dāng)他們看到這樣的員工工作環(huán)境一般會有兩個普遍的想法：一，心中總結(jié)四個字“以人為本”；二，不敢想自己的公司如果變成這樣該怎么管。這兩個想法一點(diǎn)都不奇怪，因?yàn)槲覀兯芾淼钠髽I(yè)中大多沒有具備如此多的“高準(zhǔn)備度”員工，所以我們的管理情境與他們不同，即使移植了類似的場景也未必會有適配的效果。

但是，我們從另外一個角度來思考，“以人為本”四個字其實(shí)太過概括，這些公司之所以要塑造這樣一些充滿自由、淡化規(guī)則、營造滿足感的工作場景，正因?yàn)樗麄兪且匝邪l(fā)為生命的公司，他們需要獲得員工的“高度意愿”來開啟員工的“高度才能”，從而孕育出獨(dú)特超群，甚至匪夷所思的“顛覆性創(chuàng)新”。因此，對于這些公司而言，“烏托邦式”的工作場景不過是孕育高適配企業(yè)文化的“道場”罷了，他們除此之外的一切企業(yè)文化內(nèi)容，也都會不約而同的錨定員工的“意愿適配”。

那么，透過“道場”般的現(xiàn)象，看清法門后的“本質(zhì)”。適合創(chuàng)新型人才的企業(yè)文化到底應(yīng)該長什么樣？雖然定論難下，但是趨勢或許還是可以勾畫的。在這里，我們不能忽略霍夫斯塔德（Hofstede）的文化維度模型。

權(quán)力距離：

在文化維度理論中，權(quán)力距離維度標(biāo)示了組織文化中“權(quán)力集中”或“權(quán)力分散”的變量。實(shí)際上，所謂企業(yè)文化，無非是企業(yè)長期形成并標(biāo)榜的價值觀、信念及工作方式的集合，它或可被稱為企業(yè)組織的“主觀意識系統(tǒng)”。

然而，不同的權(quán)力分配方式?jīng)Q定著這種意識的總趨勢，并隨時抑制著與之相反的趨勢。比如，在一家權(quán)力高度集中的企業(yè)里，形成一言堂的文化幾乎是必然的，而與此同時，各抒己見、百家爭鳴的協(xié)作現(xiàn)象必然會偃旗息鼓，因?yàn)槠髽I(yè)的“主觀意識系統(tǒng)”所決定的思維方式不標(biāo)榜這種行為。

權(quán)力的分散與集中沒有對錯，只有適用與不適用。但是，針對適配創(chuàng)新型人才的企業(yè)文化來說，權(quán)力分散或許是一個必要條件。因?yàn)?，分散的?quán)力可以賦予創(chuàng)新型人才更多的話語空間和表達(dá)自信，從而增加他們對于企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的融入感，而對這種融入感的深刻體驗(yàn)則是構(gòu)成“意愿”的關(guān)鍵之所在。試想，建國之初，錢學(xué)森等專家回國幫助祖國研究兩彈一星，其主要的“意愿驅(qū)動”就是他們所從事的事業(yè)真切的事關(guān)民族的存亡興衰和國家的戰(zhàn)略，那種“被需要”的歷史使命感遠(yuǎn)勝過優(yōu)厚的物質(zhì)條件，甚至個人的國際榮譽(yù)。

個人主義 Vs 集體主義

個人主義與集體主義之差異，更是普遍存在于企業(yè)文化之中，它揭示著企業(yè)文化的主流趨勢究竟是崇尚“個人的成就”還是標(biāo)榜“集體的成就”；究竟是鼓勵對“一致性”的保護(hù)還是激勵“差異化”的生成。

對于創(chuàng)新型文化而言，趨向于“個人主義”的文化或許更有利于創(chuàng)造性能力的發(fā)掘，也更適合于激發(fā)創(chuàng)新型人才的“意愿”。有一個比較極端的例子，就是文-革-中的陳景潤被關(guān)在陰暗的鍋爐房里卻依然堅(jiān)持研究出了“哥德-巴-赫-猜想”。記得在相關(guān)的電視劇中有這樣一個情節(jié)，就是陳景潤閉門不見受**委托要為他平反的官員，他說：只要你們不打擾我，讓我做研究，其他的都不重要。從這個角度可見，很多具有超凡才能的創(chuàng)新型人才是具有特殊的專注力的，他們創(chuàng)新的基本條件是給予他們“獨(dú)立的空間”，保全他們“屬于自己的世界”。

但是，如果在趨向于集體主義的企業(yè)文化之中，這些人輕則被看作“不合群”，重則被視為“不通情理”，并因而會受到團(tuán)隊(duì)的孤立甚至排斥。而當(dāng)他們終日承受這些來自組織文化的重壓之時，他們的“意愿”便會被迅速的削弱，甚至?xí)萑雽M織的“絕望”。

陰性 Vs 陽性：

“陰性Femininity”與“陽性Masculinity”所組成的維度橫軸或許不像（文化維度理論中）其他維度那樣容易理解，它揭示的是社會成員對于“感性和人際關(guān)系”或“決斷力和物質(zhì)成功”兩個相悖趨向的偏好程度。也就是說，趨向于“陰性”的企業(yè)組織，更加關(guān)注人情世故，更加強(qiáng)調(diào)關(guān)系的和諧平衡，以及整體的關(guān)愛氣氛。趨向于“陽性”的企業(yè)，更加注重結(jié)果導(dǎo)向，更加強(qiáng)調(diào)競爭的勝敗，以及果敢的勇氣及執(zhí)行力。

當(dāng)然，我們不能片面的理解為，趨向于“陰性”的企業(yè)就不重視執(zhí)行力，趨向于“陽性”的企業(yè)就不考慮對員工的關(guān)愛。只不過，通過“陰性”與“陽性”的趨向鑒別，我們可以歸納出不同企業(yè)在面對諸如“人際和諧”和“結(jié)果導(dǎo)向”之類的問題時，其整體文化的“主觀意識系統(tǒng)”會傾向于做出什么樣的優(yōu)先選擇。

針對創(chuàng)新型人才而言，如果我們以“能力”與“意愿”的“雙高”作為期待的目標(biāo)，則我們所希望擁有的企業(yè)文化應(yīng)該更傾向于“陰性”。因?yàn)椋绻谀芰μ幱谳^高的水準(zhǔn)時，更多的關(guān)愛、溫暖、以及對和諧關(guān)系的維護(hù)，或許更加有利于積極“意愿”的“滋養(yǎng)”。論至這里，我們或許也可以明白為什么像Google那樣的創(chuàng)新型企業(yè)會有那般“自由”且“隨意”的文化呈現(xiàn)。因?yàn)閷?chuàng)新成果的渴求以及在“陰性”文化實(shí)踐中獲得的“甜頭”，讓他們有理由堅(jiān)信：讓員工盡可能的感受到“溫暖”和“放松”，從而提高工作意愿，直接關(guān)系到企業(yè)核心能力的可持續(xù)發(fā)展。

長期趨向 Vs 短期趨向

“長期趨向 Vs 短期趨向”指的是組織文化對于短期收效或長遠(yuǎn)效果的偏好程度。比如，所謂長期計劃在美國人的認(rèn)知概念中最多只是個3-5年的籌劃，而在一些日本企業(yè)，長期計劃或許可以以幾十年的時間來計算。具有“短期趨向”的企業(yè)組織，通常注重工作效果在短期內(nèi)的兌現(xiàn)，并與此同時容易排斥期限很長且在短時間內(nèi)難以見到實(shí)效的投入。而對于具備“長期趨向”的企業(yè)文化而言，組織文化總體上對長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具備更強(qiáng)的信心及更多的耐心，也因而會為實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)做更多的投入，及給予相應(yīng)的人才以更多的機(jī)會。

對于創(chuàng)新型人才而言，企業(yè)文化具備“長期趨向”可以為他們提供相對寬松的研發(fā)空間和較為充裕的試錯機(jī)會，這對于保持他們持久的創(chuàng)新意愿及意志來說極為重要。在能力達(dá)標(biāo)、態(tài)度積極的情況下，眾人不會因?yàn)槟愕氖《凸滥愕膬r值，不會因?yàn)槎唐趦?nèi)沒能兌現(xiàn)成果而對你失去信心，而是較為一致的堅(jiān)信你所做的事情關(guān)系到組織的未來，推動著團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。這種感覺，筆者認(rèn)為應(yīng)該是創(chuàng)新型人才夢寐以求的“心靈土壤”。

高不確定性容忍度 Vs 低不確定性容忍度

文化維度理論中的“不確定性容忍度”勾畫著企業(yè)的“主觀意識系統(tǒng)”對于“不確定性”的接受程度。在“高不確定性容忍度”的企業(yè)文化中，人們偏愛變化，熱衷于改變，并將打破傳統(tǒng)模式視為“生存之道”和“奮斗目標(biāo)”。而與之相反，在“低不確定性忍耐度”的文化中，團(tuán)隊(duì)則更側(cè)重于“穩(wěn)定”和“有序”，已經(jīng)成熟的流程、方法論和思維方式通常被賦予較高的“權(quán)威性”，也正因此，試圖打破“權(quán)威性”的人往往會受到更多的質(zhì)疑、挑戰(zhàn)甚至是排斥。

對于創(chuàng)新型人才而言，“天馬行空”是必要習(xí)慣，“天外飛仙”是必備狀態(tài)，“推陳出新”則是日常方法。然而，如果企業(yè)文化中對于“不確定性”的忍耐度過低，則在人際互動的相互作用中，這些創(chuàng)新所必須具備的“認(rèn)知”和“感覺”則會難免如“出頭鳥”一般遭受輿論的壓力和協(xié)作的阻力。如此便可想而知，創(chuàng)新型人才更為依賴的“文化沃土”，應(yīng)該有更多的“不確定性容忍度”作為養(yǎng)料，從而為他們的靈感的激活和意愿的滋養(yǎng)，提供必要的保障。

企業(yè)文化應(yīng)時刻為創(chuàng)新調(diào)校

前文之中，筆者用霍夫斯塔德的“文化維度理論”呈現(xiàn)了企業(yè)文化普遍擁有的“維度組合”和“調(diào)校區(qū)間”。雖然，對于創(chuàng)新型人才而言，更適于他們成長和發(fā)揮的“文化沃土”，大致應(yīng)該是權(quán)力分布較分散、具備個人主義傾向、貼近陰性氣質(zhì)、具有長期趨向、以及擁有較高不確定性忍耐度的“樣子”。但是，本著客觀實(shí)證的原則，我們其實(shí)也不可斷言到底什么樣的企業(yè)文化對于孕育創(chuàng)新具有絕對的功效，而是可以圍繞尋找“個人感性與企業(yè)文化相適配”這一目標(biāo)來勾畫能夠激發(fā)創(chuàng)新型人才“高度意愿”的“理想文化模型”。

強(qiáng)勢企業(yè)文化的終極“功效”在于，讓具備匹配的“認(rèn)知力”和“能力”的人才最大化的用“意愿”來開啟自己的“潛能資源”，從而讓企業(yè)無限接近實(shí)現(xiàn)“全員知行力量整合”的“峰值”。但是，由于不同組群的人才具備不同的意識特點(diǎn)及傾向，所以要想讓企業(yè)文化定型為某種適合“所有人群的所有特質(zhì)”的“土壤”，幾乎是一個不可能完成的任務(wù)。

但是，管理所能做的，就是對企業(yè)文化進(jìn)行不間斷的“調(diào)?！保屍髽I(yè)文化在不斷“進(jìn)化”的“動態(tài)”中來盡可能的適配各類企業(yè)中必不可少的“人群（人才群落）”，并將他們整合融入到企業(yè)愿景所指向的“戰(zhàn)略目標(biāo)”中去。

在這里，每一方文化維度中都有能夠在兩個“相悖端子”間移動的“播鈕”，而“播鈕”的位置不僅決定著所在維度的適配性，也關(guān)系到其他維度與之組合后的適配性。當(dāng)層層適配得當(dāng)時，或許企業(yè)組織就如拼出了一塊“暫且正確”的“魔方”，并會獲得自己應(yīng)有的“獎賞（全員知行力量的高度整合）”。不過，我們可以始終肯定的是，短暫的平衡總是會被打破，成就的魔方不久便會被清零，因此管理者們必須保持著孜孜以求的心境，一次次的重回到“企業(yè)文化調(diào)校”的路上。